Jaime Ozores: "El liderazgo sostenible es estar comprometido con las personas"

Imagen cortesía del perfil de Jaime Ozores en Instagram

¿Cuánto han cambiado las startups, empresas y gobiernos con la pandemia? ¿Cuánto han debido reconfigurarse en tiempo récord para que pudieran mantener el pulso o mantener la empresa en tiempos difíciles? La clave ha estado en la adaptabilidad y el liderazgo y sobre ello, Jaime Ozores, socio director en Odgers Berndtson y profesor del CEF.- y de la UDIMA conversó al respecto con CEF.- Media.

Por Sandra Madiedo

¿Cómo se ha reconfigurado el liderazgo?

Había ciertas tendencias en el mercado del talento, que se notaba antes del COVID-19 y que, claramente, después de dos años de pandemia, el mundo realmente ha cambiado. Han tenido que primero se pide nuevos liderazgos, el liderazgo que se pide ahora respecto al del año 2019 no tiene nada que ver.

Es un liderazgo tremendamente orientado a las personas que se llama liderazgo sostenible, esos nuevos liderazgos que veíamos que en esta época post COVID-19 iban a florecer, las organizaciones internacionales que mejor se van adaptando mejor a esta nueva realidad, le llaman liderazgo sostenible.

El liderazgo sostenible es un liderazgo 360 grados comprometido con las personas, tremendamente visionario, que inspira y es expansivo que hace que ilusionar a la gente hacia un foco y objetivo común que promueve la igualdad, de diversidad, género y oportunidades dentro de la organización.

Promueve equidad interna, igualdad salarial, y que la gente tenga un desarrollo sostenible. Sostenibilidad en cuanto a resultados y beneficios, y dividendos. Es un liderazgo en el que se potencia que los beneficios de la compañía sirvan para cosas buenas no solo para enriquecer al accionista, y para reinvertir en la sociedad que claramente esa sostenibilidad en el talento, no solo en temas ecológicos, sino de largo recorrido de planes de carrera y futuro.

Luego, hay una tendencia hacia las esencias, es volver a los valores tradicionales y a ciertos valores esenciales que tenemos las personas y que ahora más que nunca, es así como la sinceridad y la transparencia será más valorada que nunca.

La resiliencia, esa capacidad y energía interior de levantarnos del fracaso. Es una nueva competencia que debemos tener bien integrada. El intraemprendimiento, el poder emprender y liderar proyectos dentro de la propia organización.

En cuanto a innovación y disrupción, todo está por hacer. Innovar, dejar de ser marca blanca, diferenciarse es un objetivo para el talento joven, el talento que se está formando. Más que nunca, formarse y prepararse porque el mundo ahora está cambiando y hay que estar preparados.

¿Qué deberían buscar los captadores de talento, además de lo que usted menciona, para seleccionar el mejor perfil para la empresa?

Formarse y bien y con especialización. La época de los generalistas ha terminado, estamos en una nueva era de súperespecialistas, el generalista que de todo sabe, y para todo vale, en una era como la actual, desaparecerá. Es momento de especializarse en sectores o áreas concretas y ser un perfil en T, muy especializado y muy bueno en algo, y con los brazos de la T poder interactuar con el resto de los perfiles de la organización.

Entrenar idiomas, temas de negociación, pero no entrenamos temas de liderazgo, comunicación, no pedimos feedback. No encajamos bien la crítica. Ese entrenar y formarse, es algo fundamental y, sobre todo, prepararse para esos nuevos liderazgos.

¿Cómo retener el talento que llega a la empresa?

Tenemos dos grandes amenazas y una de ellas es la gran renuncia. Lo que nos ha traído este coronavirus es que la gente de los 31 a 40 años se ha replanteado qué quiere hacer con su vida, y tal vez que un salario digno no les compensa y dejan empleos estables para emprender, o conciliación laboral o flexibilidad laboral.

Contra esa gran renuncia, ya no hablamos de retención de talento, hablamos de fidelizar el talento, que es la obsesión. Son los buenos liderazgos, lanzamos un estudio en el 2021, si tenían confianza con sus líderes, es así como las organizaciones que priorizaban el talento eran aquellas organizaciones que tenían mejor liderazgo en comité de dirección y CEOs.

Por lo tanto, tener el liderazgo con las competencias correctas, y con un foco claro en fidelizar el talento y el talento joven, eso atrae y fideliza. Más que beneficios sociales, la conciliación y el teletrabajo, que el poder conciliar más de un 60% y teletrabajar, fideliza y retiene.

¿Cómo mantener como líderes una cultura con una organización?

Es el reto que tenemos, cómo ser transmisores de la cultura corporativa cuando no tienes a la gente en presencial y, además, los tienes dispersos geográficamente y con una conectividad virtual. Se está tratando de que los posters o las sillas o mesas de la organización no son la cultura, sino las personas. Las que transmitimos ese compromiso personal que hace que la gente encaje con la organización.

¿Cuáles serán las tendencias de profesiones?

La clave será más que profesiones, sino liderar la Transformación Digital, el Big Data, el cliente y el consumidor. El consumidor los hábitos de consumo ha cambiado, el entender cómo ha cambiado ese consumidor es clave.