Daniel Garrido: "La formación es clave en la asesoría, un sector que aporta mucho a las personas"

El director de Recursos Humanos del Grupo Educativo CEF.- UDIMA, Daniel Garrido, aprovechaba su participación en el III Congreso AECEM para poner en valor la formación en la asesoría y consultoría de empresas, así como el propio sector. Organizado por la Asociación Española de Consultores de Empresas (AECEM) en el Espacio Fundación Telefónica de Madrid, la jornada abordaba los retos y oportunidades que tienen por delante los despachos en el cambiante escenario tecnológico actual. La gestión del talento está mutando, y cómo atraerlo y retenerlo son los grandes desafíos por atajar.

Alberto Orellana

Tanto Garrido como Jose Luis Pacheco (socio director de Uat & Abogados) aportaron en su intervención algunas de las claves que, a su entender, desbloquearían estas problemáticas: poner en valor el servicio de la asesoría y apuntar hacia un modelo híbrido que atienda el lado emocional del empleado, fueron algunas de las ideas que trasladaron.

La realidad de la asesoría es la que es: con un paro nacional que roza el 12%, el sector da empleo a unas 170.000 personas y tiene una estructura de pocos trabajadores por firma (2,54) y un coste medio por empleado relativamente bajo (33-34.000 euros por empleado al año), y que no termina de ser el mejor pagado. Y, por tanto, no es el más atractivo para las nuevas generaciones, comentaba la moderadora Esther Carrasco.

La directora de reclutamiento y selección de personal en CE Consulting reseñaba con certeza que las consultorías presentan muchos empleados mayores y niveles de rotación no siempre deseados, especialmente en la base de las empresas. Además están esos desajustes provocados por el rápido avance tecnológico, que reclama profesionales no sólo con grandes conocimientos técnicos, sino también con las soft skills (visión de negocio, relación con el cliente) que realmente aportan valor al sector.

Hay que poner al cliente, pero también al empleado, en el centro, y conocer las necesidades de ambos. Y las firmas no lo están haciendo, por eso el problema que tienen en su mayoría es ofrecer una "cultura corporativa atractiva" que genere y ya atraiga talento, señalaba Pacheco. Una vez conozcamos las necesidades internas y externas, toca cubrirlas. ¿Cómo? Una estrategia para lograrlo parece ser mejorar, no tanto la retribución económica, como la emocional.

El llamado "salario emocional" que mencionaron ambos habla de atender la flexibilidad horaria, la conciliación, las vacaciones... A las nuevas generaciones "hay que darles emoción, que nuestra dedicación y esfuerzo sea emocionante para ellos. Es lo que buscan", destacaba Pacheco. Y en ese nuevo salario, la formación también es un gran activo.

Cercanía y valor

Bien lo sabe Garrido, como director de RRHH del Grupo CEF.- UDIMA, cuyo portfolio está bastante orientado al área de asesorías y despachos profesionales, como reconocía la propia Carrasco. "En nuestra escuela de negocios muchos alumnos, profesores y empresas colaboradoras son de este sector, por lo que lo conocemos bastante", confirmaba Garrido. Y "afortunadamente" es así, añadía, pues son perfiles que conocen muchas empresas diferentes, y les permite comprender un sector "donde la formación es clave".

Es verdad que hay puntos flacos (tamaño, rigidez de fechas, plazos de impuestos...), pero para él se debe aprovechar esa necesidad regular de formación desde una visión más positiva, y es que "la asesoría es interesante, aporta mucho a las personas", decía Garrido. "Eso hay que ponerlo en valor". Luego, recordaba que tampoco se debe obviar a las grandes firmas, lo que tienen: misión, visión, valores... Y eso, aunque seas una consultora pequeña, "hay que tenerlo igual", y a los trabajadores "alineados" con ello.

Este es otro de los aspectos que tiene que mejorar en las organizaciones: reforzar la cultura empresarial, donde el empleado es visto "como un socio" de la empresa, convenía Pacheco. Y donde, sí, cada uno tiene que conocerse a sí mismo, pero "también a la persona con que trabaja", terciaba Garrido. Es la mejor forma de saber qué necesidades internas tienes. "Si no, la persona se irá; será difícil inculcarle esa pasión", insistía el director de RRHH. Además, el reducido tamaño de la organización también facilita conocer bien a la plantilla, otro aspecto negativo que puede aprovecharse positivamente.

Si, llegados al punto de 'no solución', el empleado siente el hartazgo y decide irse al cliente final (opción que hay que admitir), pongámoslo de nuevo en positivo, recalcaba Garrido. "Si esa persona sale, que sea un prescriptor de nuestra asesoría", e intentemos que los que se quedan "puedan crecer", defendía. Hacer cantera y genera un relevo en la empresa. Porque "en una empresa en la que nunca se mueve nadie, nunca cambia nada, es muy difícil motivar a la gente".

Eso, e intentar tener un circuito más o menos constante de gente en prácticas, relación con trabajadores jóvenes, y que éstos vean la posibilidad real de acceder a puestos mejores en un plazo medio-corto. Tanto para los que están dentro como para aquellos que vienen de fuera, desgranaba Garrido.

En la gestión del talento ha habido cambios "básicos", y entenderlos implica valorar esa conciliación, esa formación, ese crecer como persona y permitir al trabajador vivir y sentirse realizados; "orgullosos de estar trabajando con nosotros", asentía Pacheco. Se trata, en suma, de ofrecer un escenario que no sea replicable en otra empresa. "Algo que no va a poder tener fuera, y que "se puede personalizar mucho más allá del salario", cerraba Garrido.

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